Bogdan Marchidanu
E-Week in colaborare cu Trilex
Theodor Pandrea este unul din cei doi manageri ai sucursalei General Fluid din Pitesti. Pornita de la distributia de contoare termice, sucursala s-a dezvoltat pana la nivelul de executie a proiectelor mari in special de termoficare. Evolutia a insemnat si trecerea actului de conducere de la un management clasic la un management riguros de proiect.
Cum aplicati managementul de proiect in cadrul firmei? E o reteta proprie, e o reteta invatata?
Incercam sa luam retetele din carti si din cursuri iar apoi sa le aplicam la noi, atat cat putem, cu pasi marunti. Orientarea spre conducerea aplicand managementul de proiect am introdus-o in sucursala ca urmare a dezvoltarii firmei ,a fost o reactie naturala de adaptare. Am devenit o firma care incet-incet a ajuns sa lucreze numai pe proiecte si atunci a trebuit sa ne schimbam organigrama si modul de lucru din mers.
Ideea a fost sa preluati, sa internalizati experientele si teoria?
Da. Am facut si cateva cursuri, cu intentia de a cunoaste cum trebuie facut managementul de proiect si ce trebuie sa invete managerii nostri de proiect. Trebuie sa-ti dai seama cam care sunt limitele umane.
Dar nu ati facut o evaluare a resursei umane in clipa cand ati angajat-o?
Aproximativ 70-80% din angajatii nostri au fost initial angajati pentru altceva. Noi am fost o firma extraordinar de dinamica, ne-am completat obiectul de activitate si activitatile conexe, cam o data pe an. in 2000, cand am venit eu si colegul meu Cristi la Pitesti, vindeam contoare de energie termica, care se adresau in general blocurilor de locuinte. Dupa aceea, la un an distanta, am inceput sa vindem contoare individuale de apa calda si apa rece, ca si completare a serviciilor catre asociatiilor de proprietari. Facusem un lant de distributie bine pus la punct; in Pitesti am avut peste 65% din piata contoarelor de apa individuale. Atunci practicam un management clasic.
Cand a intervenit constientizarea nevoii de a gestiona proiecte?
Acum doi ani si jumatate am inceput sa abordam si lucrari mai mari de cazane industriale, nu numai centrale termice de apartament sau de vile. Ne plictisiseram si vroiam sa incepem ceva mai spectaculos. Am avut avantajul ca facand parte dintr-o firma puternica cu o cifra de afaceri destul de mare la nivel national am putut sa avem acces la proiectele mari. Am incheiat primul contract mare, o centrala termica de aproape 60 de megawati,un proiect care din punct de vedere al termenelor, costurilor si calitatii executiei,a iesit „ca la carte”. Cred ca a fost vorba de doua componente ale succesului – odata ca noi(executivul) i-am acordat importanta si prioritate maxima, pentru ca stiam ca acest proiect va fi o rampa de lansare si in al doilea rand am alocat acestui proiect cel mai bun manager de proiect pe care l-am avut . Cealalta componenta foarte importanta a fost aceea ca si clientul a avut profesionisti care sa se ocupe de proiect.
Sunteti implicati in sectorul de clienti publici. Ce se intampla cu sectorul privat unde modul de lucru este totusi diferit?
Ne intereseaza sectorul privat si lucram cu firme private. Cred ca vreo 20-25% din cifra de afaceri o facem din proiecte cu beneficiari din sectorul privat. Ce e interesant este ca in cazul clientilor mari din sectorul privat, acestia au pus deja la punct un sistem eficient de management de proiect. Probabil ca s-au lovit mai devreme de problemele cu care ne lovim noi si au fost obligati sa ia masuri in acest sens.
Fiind manager, dar stiind ce e managementul de proiect, cum va recompensati si motivati managerii de proiect?
In primul rand,din pacate nu stiu foarte bine managementul de proiect. Cred ca mi-ar fi fost mult mai usor daca as fi lucrat inainte intr-o organizatie in care sa se lucreze pe proiecte in mod profesionist. Asa practic incerci sa aplici ceva din carti, vezi apoi rezultatul in realitate,aplici corectiile necesare, totul fiind mult mai greu. Conta mult daca am fi avut ceva experienta.
Ideea de recompensa si de motivare urmeaza tehnicile motivarii care se aplica in orice fel de conjunctura. Sunt cateva tehnici de baza, piramida necesitatilor a lui Maslow, teoria binomului motivatori-factori de igiena si teoria asteptarilor. E rau ca ne-am dat seama doar de putin timp cat de important este managerul de proiect in derularea unui proiect. Initial managerii nostri aveau puteri foarte limitate. Cand am inceput sa lucram pe proiecte managerul de proiect era practic doar un emitator, ne transmitea ce se intampla la fata locului ca sa nu fie nevoie sa fim prezenti acolo in mod continuu, el ne povestea iar decizia o luam eu si colegul meu. Am constatat insa ca acest procedeu decizional este greoi si neperformant drept pentru care a trebuit sa delegam si sa imputernicim managerul de proiect. Am ajuns acum la faza in care vrem sa dezvoltam un sistem in care managerul de proiect sa fie motivat in functie de rezultatele proiectului,de modul de indeplinire a criteriilor de performanta impuse.
Ati trimis oameni sa urmeze cursuri, v-ati facut o proiectie cam ce vreti sa se si realizeze fizic in urma absolvirii acestor cursuri?
As vrea sa vad niste sedinte de urmarire a evolutiei proiectului pe care sa le convoace managerii de proiect, nu eu. Vreau sa fie convinsi ca este util sa le faca . Imi doresc sa existe dosare de proiect,matrice de responsabilitati,comparatii intre bugetul planificat si cel realizat,registre de monitorizare a schimbarilor configuratiei proiectului ,sa se urmareasca valoarea dobandita,mileston-urile critice. Toate proiectele vrem sa fie planificate si urmarite cu softuri profesionale.Daca trebuie sa fac o oferta la un proiect asemanator cu altul deja realizat,vreau sa pot sa consult istoricul celui din urma, sa vad ce probleme am intampinat, ce riscuri s-au materializat, ce a fost bine si ce a fost rau. Acum nu am nimic. De aceea suntem si in plin proces de implementare a unei solutii informatice integrate care sper sa ne ajute in acest sens.
Autor: Bogdan Marchidanu
Sursa: E-Week, nr 184, 13 iunie 2007
